Bảy cách để tìm ra những ý tưởng vàng

Ngay cả những nhà lãnh đạo cốt cán nhất cũng có lúc cảm thấy nản lòng khi tìm cách có được những ý tưởng mới thông qua các buổi làm việc nhóm. Kết quả thường thấy là gì?
Một nhóm người được lựa chọn có chủ đích ngồi nghe một cách thụ động trong khi người cầm trịch – thường là người ngoài và ít khi hiểu rõ về công việc của bạn – ra sức thuyết phục “Hãy tưởng tượng đi!”, “Nghĩ sâu hơn đi!” và nhắc bạn một cách phấn chấn “Không có ý tưởng nào là tồi cả!”. Đó có phải là cảnh bạn vẫn thường chứng kiến khi tham gia vào những buổi làm việc nhóm để tìm kiếm ý tưởng ở công ty bạn?
Lãnh đạo mọi bộ phận trong các công ty đều trăn trở để có được những ý tưởng, sáng kiến hay. Các nhóm nghiên cứu và phát triển thì tìm cách đổi mới sản phẩm, đội ngũ chỉ đạo sản xuất thì mong muốn đẩy nhanh quy trình, các giám đốc điều hành luôn săn đuổi những cơ hội tăng trưởng. Tất cả đều mong muốn “đẻ” ra nhiều ý tưởng hay và sáng tạo hơn. Nhưng trên thực tế, phần lớn các nỗ lực nhằm phát huy trí tuệ tập thể trong việc tìm kiếm ý tưởng mới cho hoạt động kinh doanh đều không đem lại kết quả khả quan.
Ngay cả những nhà lãnh đạo cốt cán nhất cũng có lúc cảm thấy nản lòng khi tìm cách có được những ý tưởng mới thông qua các buổi làm việc nhóm. Kết quả thường thấy là gì? Một số người thì mang bộ mặt vô hồn suốt cả buổi, một số lâu lâu mới góp một câu còn một số nữa thì thao thao bất tuyệt với những ý tưởng yêu thích của mình. Ý tưởng nảy sinh một cách tình cờ nhưng vì buổi thảo luận thiếu tổ chức nên các ý tưởng này không được quan tâm phát triển. Khi buổi họp kết thúc, các thành viên trong nhóm giải tán, trong đầu mông lung không biết điều gì sẽ xảy ra – cũng có thể là không có điều gì cả. Một số còn thầm nghĩ “giờ mình có thể quay lại với công việc thực sự rồi”.
Vậy làm thế nào để tận dụng các nguồn lực bị bỏ phí tại những buổi làm việc nhóm và lái các nguồn lực này theo hướng tích cực hơn? Bí quyết là tạo động lực để những người tham gia thực sự nghĩ và làm trong những tình huống xử lý vấn đề táo bạo. Với bảy bước dưới đây, bạn sẽ tăng khả năng thành công khi điều khiển một buổi phát huy trí tuệ tập thể.

1. Nắm được tiêu chí ra quyết định của công ty
Một lý do khiến các ý tưởng hay phát sinh từ các buổi phát huy trí tuệ không được thực hiện vì chúng năm ngoài phạm vi xem xét và quan tâm của công ty. Trong trường hợp mà tình huống hoặc chính sách buộc công ty sống trong một khuôn khổ nhất định thì “Nghĩ xa hơn đi!” chỉ là lời động viên vô bổ.
Do đó, các nhà lãnh đạo muốn khuấy động khả năng tư duy sáng tạo của đội ngũ nhân viên phải hiểu (và đôi khi phải nhào nặn) những tiêu chí để công ty dựa vào đó quyết định sẽ sử dụng các ý tưởng thu được như thế nào. Ví dụ như có nên giới hạn các ý tưởng hay không. Một ngân hàng đã phải uổng phí một ngày phát huy trí tuệ tập thể chỉ vì những ý tưởng hay nhất đều đòi hỏi thay đổi hệ thống IT của công ty. Trong khi đó, đội ngũ quản lý cấp cao gần đây đã khóa sổ kế hoạch IT trong vòng 18 tháng và điều này những người lập kế hoạch cho buổi hội thảo không hề hay biết.
Vậy điều gì làm nên một ý tưởng khả thi? Ở một ngân hàng khác, thông minh hơn, các nhà lập kế hoạch hội thảo đã cùng với các lãnh đạo cấp cao đã đưa ra những tiêu chí cụ thể phù hợp với các yêu cầu trước mắt. Ý tưởng hay không đòi hỏi mức đầu tư lớn hơn 5.000 đô la cho mỗi nhánh đầu tư nhưng đem lại lợi nhuận khổng lồ trong nháy mắt. Thực tế là các lãnh đạo cấp cao thường tán thành những ý tưởng thuộc 3 nhóm: sản phẩm mới, phương pháp bán hàng mới, phương pháp định giá mới nhưng lại rất hay lảng tránh những ý tưởng đòi hỏi phải thông qua quy chế mới. Sẽ hiệu quả hơn khi buổi họp đưa ra chính xác những gì công ty muốn: một lượng vừa phải các ý tưởng, tập trung vào cả 3 nhóm mục tiêu, có tính thiết thực cao, không quá tốn kém và sinh lời trong vòng một năm tài khóa.
2. Đặt đúng câu hỏi
Hàng thập kỷ nghiên cứu đã cho thấy các kỹ thuật kích não truyền thống (“lấy số lượng làm đầu – càng nhiều ý tưởng càng có cơ thành công!”) thường kém hiệu quả hơn các kỹ thuật có tính hệ thống, cấu trúc. Cách tốt nhất để có được các kỹ thuật này là sử dụng các câu hỏi để làm nền phát huy ý tưởng.
Điều này có nghĩa là bạn phải xây dựng hội thảo xoay quanh một loạt những câu hỏi “trúng tủ” để nhóm của mình chia nhỏ ra “giải mã” trong những buổi phát huy trí tuệ tập thể (sẽ được đề cập trong phần sau). Mẹo là tạo cho các câu hỏi hai nét đặc trưng. Thứ nhất, câu hỏi phải khiến người trả lời có cách nhìn, cách suy nghĩ mới. Tại sao thế? Bởi vì bất cứ khi nào bạn tìm kiếm những cách mới để giải quyết một vấn đề cũ – dù vấn đề đó là giảm chi phí hoạt động của công ty hay mua cho người bạn đời một món quà sinh nhật - bạn đều rơi vào lối mòn tư duy và tìm đến những ý tưởng đã thành công trước đây. Thay đổi cách nhìn của người tham gia sẽ đảo lộn lối suy nghĩ của họ. (Đọc thêm “Khơi nguồn sáng tạo theo nhóm: cẩm nang của người lãnh đạo”). Nét đặc trưng thứ hai của câu hỏi “trúng tủ” là giới hạn được không gian tìm tòi, suy nghĩ nhưng không quá bó hẹp để hướng người tham gia đưa ra câu trả lời phù hợp.
Ví dụ một công ty kinh doanh hàng điện tử gia dụng muốn phát triển sản phẩm mới có thể dùng những câu hỏi khởi động như: “Điều làm khách hàng khó chịu nhất mà ta có thể tránh là gì??”, “Ai sử dụng sản phẩm của ta theo những cách ta không nghĩ đến?”. Ngược lại, một nhà cung cấp bảo hiểm y tế có thể tìm ra ý tưởng cắt giảm chi phí bằng những câu hỏi như: “Trong những công việc chúng ta dự liệu mỗi ngày, công việc nào khi loại bỏ sẽ thay đổi cách làm việc của chúng ta?”, “Các chính sách của công ty đã kìm hãm hoạt động của các phòng/ ban trong những lĩnh vực nào?”
Khoảng 15-20 câu hỏi như vậy là vừa đủ cho một cuộc hội thảo gồm 20 người. Hãy chọn lựa kỹ lưỡng câu hỏi vì đây là trọng tâm của hội thảo – được những người tham gia tập trung thảo luận theo nhóm.
3. Chọn đúng người
Nguyên tắc giản đơn là: hay chọn những người có thể trả lời câu hỏi bạn đặt ra. Rõ ràng và hiển nhiên là thế nhưng nguyên tắc này không được áp dụng trong những buổi phát huy trí tuệ tập thể truyền thống – nơi thành phần tham gia được chọn không vì kiến thức của họ đối với vấn đề được đưa ra mà vì sự khả năng chi phối của họ trong tập thể.
Vậy, hãy chọn những người tham gia có kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm thực tế như cách một nhà bán lẻ đã làm khi điều khiển một cuộc họp nhằm cải thiện khả năng thu hồi những khoản nợ khó đòi của công ty.Trong cuộc họp đó, khi mọi người thảo luận câu hỏi “Kể từ khi xây dựng lại quy trình, đã có gì thay đổi trong môi trường hoạt động hoạt động của ta”, một giám đốc thu nợ đã phát biểu “Chết và phá sản ”.
Một số người cười đầy hàm ý, những lãnh đạo cao cấp trong cuộc họp cảm thấy bối rối. Sau khi trao đổi, họ mới vỡ lẽ. Trong nhiều năm qua, một số khách hàng chậm thanh toán đã giả vờ nói với người thu nợ là họ phá sản vì biết trước công ty sẽ không dám theo đuổi món nợ nữa khi nghĩ đến vô vàn các thủ lục pháp lý liên quan. Họ còn nghĩ ra trò mới là bảo người nhà nói với người thu nợ là họ đã chết. Chiêu này ngay lập tức làm người thu nợ chùn bước vì cảm thấy thúc nợ trong hoàn cảnh này quá ư bất tiện.
Tất nhiên đây không phải là những vấn đề lớn nhất mà những người thu nợ phải đương đầu. Song sự có mặt của vị giám đốc chuyên môn đã gợi mở một cơ hội. Một giám đốc chuyên môn khác sau đó đã đưa ra một giải pháp: hướng dẫn người thu nợ mềm mỏng nhưng cương quyết yêu cầu bên vay nợ đưa ra bằng chứng cụ thể nếu cảm thấy có sự gian dối. Chắc chắn những người thiếu trung thực sẽ tìm cách trì hoãn nếu bị yêu cầu cung cấp thông tin và người thu nợ có thể tiếp tục công việc của mình.
4. Chia nhỏ và thành công
Để có những cuộc thảo luận thành công như của nhà bán lẻ trên, đừng bắt cả nhóm tham gia bàn bạc lan man hàng giờ đồng hồ một chủ đề. Thay vào đó, hãy chia nhỏ họ thành những nhóm 3-5 người – không hơn, không kém – và yêu cầu mỗi nhóm chỉ tập trung vào một câu hỏi trong vòng 30 phút. Tại sao lại chỉ 3-5 người? Bởi với quy mô nhóm như thế, người ta cảm thấy có trách nhiệm phải đóng góp ý kiến, còn với nhóm lớn hơn, im lặng là “lịch sự”.
Khi phân công ai vào nhóm nào, bạn cần chú ý tách những kẻ chuyên “vùi dập” vào một nhóm riêng. Ngoại trừ việc “chặn họng” người khác một cách vô tình hay cố ý thì họ vẫn đủ tư cách để tham gia cuộc họp bởi họ là những ông sếp, những người to mồm hoặc các chuyên gia trong ngành.
Sự có mặt của sếp thường khiến mọi người ngại đưa ra những ý tưởng chưa qua thử lửa, nhất là khi thành phần tham gia thuộc nhiều cấp bậc khác nhau của tổ chức. (“Nói trước mặt sếp của sếp tôi á? Không đâu!”). Những người to mồm thì chiếm hết thời gian của người khác, lấn lướt những người thiếu tự tin hơn và tạo cho mọi người cái cớ để lười biếng. Các chuyên gia trong ngành có thể dập tắt những ý tưởng mới vì mọi người đều đặt niềm tin vào cái đầu siêu đẳng của họ, ngay cả khi lý lẽ phản đối của họ mang màu sắc thành kiến hoặc khi vấn đề thảo luận không thuộc chuyên môn sâu của họ.
Bằng cách chia nhỏ này, bạn sẽ giải phóng tư duy của các nhóm và giúp họ suy nghĩ theo hướng sáng tạo hơn. Những kẻ vùi dập vẫn có thể đưa ra ý tưởng mới vì suy cho cùng, họ sẽ khó mà chặn họng lẫn nhau.
Sau cùng, lấy ra 15-20 câu hỏi bạn đã chuẩn bị sẵn và chia cho các nhóm – mỗi nhóm khoảng 5 câu vì sẽ rất mất thời gian và không hiệu quả nếu một nhóm phải trả lời tất cả các câu hỏi. Nếu có thể, hãy chọn mặt gửi vàng – lọc và phân phát câu hỏi phù hợp với khả năng từng nhóm.
5. Vào vị trí, chuẩn bị, xuất phát!
Trước khi chia nhóm, hãy định hướng cho họ biết những gì bạn kỳ vọng và không kỳ vọng họ đạt được.
Yêu cầu mỗi nhóm xem xét và thảo luận kỹ lưỡng một vấn đề duy nhất trong 30 phút. Không trích dẫn ý tưởng bên ngoài – dù là tốt đến mấy – trong buổi thảo luận nhóm. Yêu cầu những người tham gia không đưa ra những ý tưởng ngoài lề, nếu họ nghĩ ra ý tưởng nào xuất sắc nhưng nằm ngoài phạm vi trao đổi, bảo họ hãy ghi lại để sau này chia sẻ.
Hãy chuẩn bị tinh thần cho những người tham gia rằng đôi khi một nhóm chỉ có thể nghĩ ra hai hoặc ba ý tưởng đáng giá khi họ bắt tay giải quyết vấn đề. Biết được điều này, họ sẽ không cảm thấy chán nản sau khi gồng lên để tư duy theo cách mới. Họ có thể cảm thấy tiến độ quá ư chậm chạp ở giai đoạn đầu. Hãy tạo niềm tin cho họ, nói để họ hiểu rằng đến cuối ngày, sau khi các nhóm ngồi lại với nhau vài ba lần, họ sẽ không thiếu ý tưởng hay.
Đồng thời, nếu có thể, hãy chia sẻ những kinh nghiệm mang tính dẫn đường, chỉ lối trước khi bắt đầu mỗi cuộc tọa đàm – những câu hỏi mà các nhóm trước đã sử dụng cùng với những thành quả thu được – để lên dây cót cho những người tham gia và cho họ thấy hiệu quả của phương pháp sử dụng câu hỏi.
Lưu ý: dù những người tham gia thông thái đến đâu, dù câu hỏi của bạn sâu sắc cỡ nào, thì năm phút đầu của cuộc thảo luận nhóm có thể vẫn đi theo lối mòn của một buổi phát huy trí tuệ tập thể truyền thống khi mọi người liên tục nêu ra những ý tưởng mới nhưng hời hợt. Hãy kiên nhẫn, tư duy sẽ đi theo hướng tích cực dần khi các nhóm tìm cách cải thiện những ý tưởng nông cạn bằng việc bám vào câu hỏi được giao.
6. Tổng kết
Đến cuối ngày, mỗi nhóm đưa ra trung bình 15 ý tưởng hay để nghiên cứu thêm. Gộp lại bạn có tới khoảng 60 ý tưởng. Vậy việc tiếp theo là gì?
Một điều nên tránh là để cả nhóm lớn lựa chọn những ý tưởng hay nhất trong số 60 ý tưởng đó. Bởi vì những người tham gia không phải lúc nào cũng hiểu được tiêu chí xem xét và lựa chọn ý tưởng của cấp lãnh đạo. Hơn nữa, việc chọn lựa ý tưởng hay nhất cũng có thể gây “tụt hứng”, nhất là khi người ra quyết định thực sự lại gạt bỏ kết quả “bình chọn” của nhóm.
Thay vào đó, hãy yêu cầu mỗi nhóm tự mình lọc lại các ý tưởng và chọn ra một số ít ý tưởng hay nhất rồi chia sẻ với cả nhóm lớn. Việc này sẽ khích lệ những người tham gia. Nhưng ý tưởng cuối cùng không phải là do cả nhóm lớn chọn lựa mà hãy cho họ biết các bước tiếp theo để chọn ra ý tưởng chung cuộc và làm sao họ có thông tin về quyết định cuối cùng.
7. Nhanh chóng thực hiện bước tiếp theo
Quá trình ra quyết định và tổ chức các hoạt động tiếp theo phải nhanh gọn. Điều này không có nghĩa là phải có kết luận ngay trong vài giờ khi chưa có nghiên cứu đầy đủ và khoa học. Nhưng nếu để lâu quá, khả năng hiện thực hóa các ý tưởng thu được sẽ giảm dần và động lực sẽ mất đi.
Chẳng hạn, hiệu trưởng và đội ngũ các trưởng khoa của một trường đại học Mỹ đã quyết định tổ chức một cuộc họp vào ngay sáng hôm sau để thảo luận về những ý tưởng tiết kiệm chi phí đã thu được. Tại cuộc họp này, các nhà lãnh đạo cấp cao này đã phân loại các ý tưởng vào 4 nhóm: ngay lập tức lên kế hoạch thực hiện; sẽ thực hiện vào thời điểm xác định gần nhất (chẳng hạn là đầu năm học mới), giao một nhóm nghiên cứu thêm, hoặc gạt ngay ra. Quá trình này diễn ra thông suốt vì nhóm tổ chức hội thảo lấy ý kiến đã tìm hiểu tiêu chí đánh giá của lãnh đạo cấp cao từ trước. Hơn 12 ý tưởng bắt đầu được hiện thực hóa, giúp trường tiết kiệm hàng triệu đô la.
Để những người tham gia không cảm thấy bị “ra rìa”, trường cam kết sẽ nhanh chóng thông báo kết quả đến tất cả, kể cả khi ý tưởng bị loại bỏ. Những người tham gia thường mong chờ hồi âm và tín hiệu cho thấy họ đã được người khác lắng nghe. Trân trọng họ và giải thích cho họ tại sao những ý tưởng đó bị gạt ra, bạn sẽ giúp họ đưa ra những ý tưởng tốt hơn vào lần sau.
(Dịch từ: Mckinseyquarterly)